Интервью с Дмитрием Матвеевым, генеральным директором ГК “КАБОШ"

DN: Расскажите, пожалуйста, с чего начиналось молочное производство группы?

ДМ: Я начал заниматься переработкой молока без какого-либо специализированного образования. В самом начале, признаюсь, я не совсем понимал насколько влияет качество сырого молока на готовую продукцию.

Понятие “качество молока" для меня состояло тогда из количества жира и белка. Бывая в Европе, я стал обращать внимание на то, что качество импортных молочных продуктов разительно отличается от российских. Несмотря на то, что мы уже обладали доступом к хорошему оборудованию, вкус и показатели готовой продукции отличались. Интерес к этой проблеме привел к тому, что я убедился - дело не в количественных, а в качественных показателях молока, в органолептике. 

Когда мы обращались к поставщикам заквасок, и просили продукт, который сможет изменить качество сырья, они недоумевали и спрашивали: а не пробовали ли вы производить изначально хорошее молоко?

В начале 2000-х годов была серьезная пропасть между производителями и переработчиками молока, каждая из сторон презрительно смотрела на другую. Одни считали, что они поставляют хорошее молоко, но им платят низкую цену. Другие говорили, что получают плохое молоко, за которое вынуждены платить слишком большие деньги.

Чтобы разрубить этот узел, мы решили самостоятельно производить молоко для своего завода.

DN: Полагаю, что и к персоналу вопросы были?

ДМ: Я понял, что нужно менять менталитет людей, работающих в отрасли. 

Для того, чтобы сделать качественные сыры - нужно начинать с молока. Чтобы производить хорошее молоко - нужен грамотно обученный мотивированный персонал. Мы - нисколько не хуже европейцев и можем производить качественные и вкусные сыры.

Обучив технологов и дав им хорошее сырье, мы смогли бы сделать сыры не хуже, а в чем - то и лучше. Мы работаем сегодня в команде с опытными европейскими технологами. 

DN: С какого объема производства молока начинали работать? 

ДМ: Всего с трех тонн. Сегодня мы входим в десятку крупнейших в России компаний по производству сырого молока. Вообще, спустя годы, у меня сложилось мнение - что заниматься производством можно, если им именно Заниматься, а не пытаться спихнуть на сторонних управляющих. То есть погружаться в особенности и проблемы бизнеса.

DN: Вы ставили цель - расти в объемах или сыграла роль господдержка?

ДМ: Я могу сказать однозначно - не стоит начинать заниматься производством молока, если ваша цель - получение господдержки. 

Если вы не понимаете сути процессов, если не будете вникать - никакие меры государственной поддержки не помогут компании стать рентабельной. 

Безусловно, для нас помощь государства важна, но она не является основным источником существования и развития компании. К примеру, если мы говорим о субсидировании процентной ставки по проектам АПК, это очень значимое плечо для любого производства. Но, еще раз подчеркну - для неэффективной компании бесполезны любые вливания средств государством.

DN: Хватает ли вам “своих" кадров?

ДМ: Учитывая цели, которые мы перед собой ставим, могу сказать, что кадры, в которых мы нуждаемся - их на рынке очень мало.

Естественно, в отрасли сегодня большое количество людей, которые “кочуют" с фермы на ферму и всем известны, которые хорошо владеют навыками управления молочным производством. Но узких высоковалифицированных специалистов, имеющих хорошее образование (с моей точки зрения хорошее сельхозобразование - либо американское, либо европейское) и опыт работы на западных фермах - очень мало. Поэтому мы идем путем воспитания своих специалистов среди молодежи.

DN: У нас все-таки другие реалии в животноводстве. Другая специфика

ДМ: Конечно. У наших людей, которые сегодня работают на ферме, есть свое понимание того как должна быть организована эта работа. Оно расходится с тем пониманием, которое есть у западных специалистов.

Мы добились хороших результатов только потому, что работали над изменением стереотипов и подходов к животноводству.

DN: Сколько молока произведено и переработано по итогам 2019 года?

ДМ: Мы произвели свыше 70 тысяч тонн молока. 

Сегодня в день мы производим более 200 тонн собственного молока, которое полностью идет на сыр. Молоко принимается по внутреннему стандарту, который гораздо выше чем российские требования к сырью. 

Каждый год мы наращиваем производство, в основном благодаря тому, что увеличиваем показатель надоя на корову. “Слактис" возглавляет топ Псковской области с 2010 года, второе место в топе – у компании «Молочный ресурс», которая также входит в группу компаний «Кабош». Однако для нас региональные хозяйства не являются конкурентами. Мы, опять же внутри компании, ставим цели конкурировать с лучшими мировыми производителями. 

DN: Скот полностью свой?

ДМ: Да. Мы давным давно не закупаем коров. 

На мой взгляд, если ферма не наращивает надой и ежегодно покупает новый скот - на ней явно что-то не так. Любое хозяйство должно воспроизводить коров себе и иметь возможность продавать.

DN: В прошлом году власти анонсировали проект “Кабош" в Смоленской области. В нынешней ситуации получат они старт в ближайшие два года?

ДМ: Мы подписали соглашение и имеем планы в Смоленской области. Для того чтобы заниматься производством молока, нам нужна подходящая земля. Ее надо подобрать.

Есть определенное понимание того, что нам нужно - работа для реализации целей ведется. Мы планируем, если все сложится (а для этого есть все предпосылки) - будет отлично. 

DN: С другими регионами ведется подобная работа?

ДМ: Да, но пока говорить об этом рано. 

DN: Как на компанию повлиял нынешний кризис и самоизоляция? 

ДМ: Негативно, как и на всех. И продолжает влиять. 

Мы являемся компанией непрерывного цикла, в которой работает полторы тысячи человек. И сталкиваемся подчас с бытовыми проблемами - сегодня многие дети, школьники или детсадовского возраста вынуждены быть дома. А родители должны работать и ходить на работу. Хорошо, если ребенку лет 12-15. А если совсем маленький? Он требует максимум внимания и это самая большая для нас проблема.

Когда президент сказал, что объявляются “нерабочие" дни, никто не сказал - откуда брать деньги на эти нерабочие дни, но это вторично. В первую неделю “самоизоляции" граждане дружно рванули за город.

Третья проблема - волатильность рубля. Мы купили в этом году импортную технику, и в итоге она обошлась нам дороже на 700 млн. рублей только из-за курсовой разницы. 

Четвертая проблема - снижение покупательской способности. Ведь сыр не является продуктом первой необходимости, да и люди стали меньше ходить в магазины. 

Кроме того, мы столкнулись с новым вызовом - появилось много людей, которых мы взяли на работу, но направили в результате на удаленку. Однако, далеко не все хотят сидеть дома, хотят работать в офисе. Это для нас новая проблема, и мы никогда не могли подумать ни о чем подобном, и у нас нет однозначного решения..

DN: Как реагируют ваши партнеры и ритейлеры на снижение потребительского спроса на продукцию? 

ДМ: Не очень хорошо.

Все реагируют по-разному, в зависимости от ситуации. Есть магазины и сети, в которых трафик увеличился - выросло количество покупателей, в основном это магазины у дома. 

Есть сети, где снизилось число покупателей, потому что в основном они состоят из магазинов которые потребители посещали семьями для массовых закупок на недели.

Мы столкнулись с серьезной проблемой по овощам (у нас есть теплицы), - некоторые ритейлеры понизили закупочную цену на продукцию, а цену на полке оставили прежней.

Их можно понять, отток покупателей идет, а овощи - скоропортящиеся продукты.

DN: Какие цели перед вами стоят в условиях нынешнего кризиса? 

ДМ: Первая цель, которая стоит перед нами - с наименьшими потерями пройти период нестабильности и неопределенности. 

DN: Насколько долго будет длиться этот период? 

ДМ: Самый стрессовый отрезок - минимум до осени этого года. Я считаю, что целиком период неопределенности продлится порядка 2 лет. 

Уже сегодня мы не можем прогнозировать - каким будет послезавтра. Для меня как для руководителя главная задача - пройти с минимальными потерями до сентября. 

DN: Что значит "с минимальными потерями"?

ДМ: Это первоочередная цель. Мы уже сегодня понимаем, что работаем в убыток, в том числе с учетом влияния волатильности валют. Мы должны были бы уже поднять цены на конечную продукцию, но мы этого не сделали, поскольку сейчас это может стать ошибочным решением. 

Сегодня мы работаем на старых запасах, на определенной «подушке», которую удалось подготовить.

Вторая цель - сохранение коллектива. 

Третья цель - научить компанию работать в новых условиях. Кроме того, мы должны думать о будущем и о развитии. 

DN: Вы занимаете значительную долю производства в Псковской области. Власти вас поддерживают?

ДМ: Знаете, когда власти знают, что “ты большой и сильный", то и отношение из разряда “он переживет". Надо признать, что для Псковской области ресурсы которой ограничены, производство молока - не первоочередное. Однако, губернатор региона в отношении АПК держит руку на пульсе и держит контакт со всеми крупными предприятиями области.

Основной вопрос для любого региона сегодня - минимизация проблем, вызванных кризисом из-за коронавируса. Мы все-таки больше надеемся на себя и на свою эффективность.

20.05.2020
Источник: The DairyNews
Регион: Россия